Nach der prinzipiellen Ableitungsrichtung der Budgets können das top-down-, das bottom-up- und das Gegenstromverfahren unterschieden werden. Beim top-down-Verfahren leiten sich im Laufe des Budgetierungsprozesses aus den übergeordneten Budgets die jeweils untergeordneten ab. Im Gegensatz dazu ergeben sich beim bottom-up-Verfahren die übergeordneten Budgets aus der Zusammenfassung der Planungen der tiefsten Budgetierungsebene. Während im ersten Verfahren die eindeutige Ausrichtung des Budgetierungsprozesses auf die Unternehmensziele als besonders vorteilhaft anzusehen ist, werden als Vorteile des zweiten Verfahrens die höheren Detailkenntnisse und die verbesserte Motivation der hierarchisch tieferen Ebenen angeführt. Im Gegenstromverfahren wird versucht, die Vorteile beider Verfahren zu verbinden und ihre Nachteile zu vermeiden.
In der Praxis ist überwiegend das Gegenstromverfahren mit top-down-Eröffnung anzutreffen. Das bedeutet, dass von der Unternehmensleitung die Zielgrößen des Budgetierungsprozesses in Form von Eckwerten und Planungsprämissen vorgegeben und die Budgets auf Basis dieser Vorgaben in den verschiedenen Ressorts erstellt werden. Zeigt die Konsolidierung der Einzelbudgets, dass die Vorgaben der Unternehmensleitung auf Grund der dezentralen Planungen nicht zu erreichen sind, müssen die Einzelbudgets revidiert werden. Die Budgetierung ist daher ein sehr stark iterativer Prozess.
Voraussetzung für eine dezentrale Budgetierung ist die termingerechte Verfügbarkeit der erforderlichen Ausgangsinformationen für die Budgeterstellung. Da auf Grund der Budgetinterdependenzen in viele Budgets Informationen aus anderen Budgets eingehen, ist theoretisch zwar eine simultane Budgetierung erforderlich, in der Praxis stellt sich die Budgetierung jedoch wegen der damit verbundenen Komplexität aber i.d.R. als sukzessiver Prozess dar.
Das wichtigste Instrument zur zeitlichen Koordination ist der Budgetierungskalender. Darin sind die einzelnen Budgetierungsschritte terminlich und verantwortungsmäßig exakt definiert. Nur bei termingerechtem Abschluss der Teilplanungen ist trotz des Ineinandergreifens der Teilpläne ein reibungsloser Budgetierungsablauf möglich.
Bei starken Budgetinterdependenzen empfiehlt es sich, in den Budgetierungsablauf Prüfstellen einzubauen, um den nachträglichen Koordinationsaufwand zu reduzieren. Hinsichtlich des Abschlusses des Planungsprozesses müssen Form und Inhalt der Entscheidungsvorlage festgelegt werden, nach der das Budget durch die Geschäftsführung verabschiedet wird.
Der Budgetierungsprozess i.e.S. umfasst die Phasen der Budgetplanung, -erstellung und die Budgetkontrolle.
Da an der Budgeterstellung i.d.R. mehrere Personen beteiligt sind und den Teilbudgets die unterschiedlichsten Erwartungen und Vorstellungen zugrunde liegen, bedarf es ablauforganisatorischer Regelungen, die eine aussagekräftige Zusammenfassung und wechselseitige Abstimmung der Einzelbudgets sicherstellen. Neben der Koordinierung, im Allgemeinen durch den Controller, werden im Rahmen der Budgetierung folgende Aufgaben wahrgenommen:
• Erarbeitung und Abstimmung des Planungskalenders unter Berücksichtigung der Planungslogik.
• Verfolgung der Termineinhaltung während des gesamten Budgetierungsprozesses (z.B. bezüglich der Meldung von Plan- und Ist-Werten).
• Gewährleistung einer aussagefähigen und einheitlichen Budgetierungs- und Berichtsform (z.B. Plangrößen, Berichtsstrukturen, Darstellung).
• Plausibilitätsprüfung der Budgetansätze.
• Prüfung auf Einhaltung vereinbarter Prämissen.
• Prüfung auf Verträglichkeit einzelner Teilbudgets.
• Erstellung der Budgetvorlage.