Controllingeinführung stellt insb. in Klein- und Mittelbetrieben eine wesentliche Aufgabe der systembildenden Koordination dar. Grundsätzlich kann man feststellen, dass bestimmte fragmentarische Teilsysteme des Controlling überall existieren (Buchhaltung, Kalkulation etc.). Geplant wird in irgendeiner Form in jeder Unternehmung, und wenn es nur im Kopf des Unternehmers geschieht. Sobald ein Unternehmen mehr als einen Mitarbeiter hat, wird man notgedrungen, zumindest von Fall zu Fall, auch koordinieren müssen. Von einem Controllingsystem kann man allerdings erst dann sprechen, wenn Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung aufeinander abgestimmt als eine Einheit funktionieren und das Unternehmen in die Lage versetzen, in seiner Umwelt zieladäquat zu bestehen.
Darüber hinaus gilt es, das bereits bestehende Controllingsystem partiell oder gesamtheitlich bestimmten neuen Gegebenheiten zielorientiert anzupassen (z.B. durch die Einführung von Informationssystemen). Derartige Reorganisationsmaßnahmen werden i.d.R. als Projekt abgewickelt. Besonders bei der Einführung eines Controlling besteht die Gefahr, dass Fehler begangen oder falsche Erwartungen geweckt werden, die später oft für sehr lange Zeit nicht korrigiert werden können. Im Folgenden werden einige typische Problemf elder angeführt:
Es genügt nicht, einfach den kaufmännischen Aufgabenbereich mit „Controlling“ zu bezeichnen.
I.d.R. lässt sich Controlling nicht widerstandsfrei einführen (z.B. Assoziation „Kontrolle“).
Controlling als Selbstzweck ist unbrauchbar. Viele Unternehmen sind trotz oder sogar wegen eines nicht vorhandenen definitiven (Pseudo-)Controlling erfolgreich.
Die Controlling-Konzeption muss maßgeschneidert sein.
Das Controlling darf keine reine Bürokratieinstanz werden. Es muss von allen Unternehmensbereichen akzeptiert und unterstützt werden (Betroffenenintegration bei der Einführung des Controlling).
Das Controlling ist keine Wunderwaffe: Nüchterne Erwartungen sind nötig.
Bei der Einführung des Controlling ist ggf. die Unterstützung externer Berater sinnvoll, die dann Aufgaben als »neutrale“ Schiedsinstanz oder als neutrale Beobachter wahrnehmen könnten.
Der Erfolg des Controlling hängt wesentlich von seinem „externen Eindruck“, den es bietet, ab: Es ist eine Strategie des „Verkaufens“ des Controlling gegenüber den Mitarbeitern auszuarbeiten.