Jedem ist geläufig, daß es einem Monopolisten möglich ist, höhere Preise zu erzielen, als sie sich bei vollkommener Konkurrenz einstellen würden.
Alle Wettbewerbsstrategien zielen darauf ab, den Produktmarkt (oder Faktormärkte) zu verändern und ihm gewisse Aspekte des Monopols oder der monopolistischen Konkurrenz zu verleihen, und die Unternehmung zum Nutznießer dieser Aspekte werden zu lassen.
Bei Referaten und in der Managementliteratur werden die mikroökonomischen Begriffe des Monopols oder der monopolistischen Konkurrenz durch den Begriff Wettbewerbsvorteil ersetzt und die eben skizzierten Zielrichtungen werden als Wettbewerbsstrategien bezeichnet. Einschlägige Arbeiten gehen auf PORTER zurück, der eine Lehre der generischen Wettbewerbsstrategien entwickelt hat. 98 Das sind drei Strategien:
1. das Anstreben niedriger Kosten,
2. die Differenzierung im Produktmarkt gegenüber der Konkurrenz und
3. die Konzentration auf einzelne Kundensegmente und die Schwerpunktbildung
In der Lehre von PORTER werden zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen unterschieden: niedrige Kosten und die Differenzierung im Produktmarkt. Bei diesen Wettbewerbsvorteile kann eine Unternehmung ein engeres oder ein weiteres Ziel verfolgen. Durch die Kombination entsteht eine Matrix mit vier Feldern.
Wenn zwei der vier Felder zusammengefaßt werden, liefert die Matrix die drei zuvor genannten generischen Wettbewerbsstrategien: 1. die Kostenführerschaft, 2. die Differenzierung und 3. die Konzentration auf Schwerpunkte, die sich wiederum entweder auf Kosten (3a) oder auf Differenzierung im Produktmarkt (3b) fokussieren kann.
1. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können in der Lehre von PORTER nur durch die Wahl einer Strategie erzielt werden. Deshalb müssen sich Firmen entscheiden, welcher der drei Strategien sie folgen. Eine Mischlösung oder eine Kombination ist nicht möglich, denn dadurch kann sich ein Unternehmen nicht von der Konkurrenz absetzen es ist, wie die Amerikaner sagen, stuck in the middle.
2. Alle drei Strategietypen führen jeweils auf ihre Art und Weise zum angestrebten Ziel. Voraussetzung für die Wirksamkeit und Umsetzbarkeit der gewählten Strategie sind die Anpassung der Unternehmensorganisation und der Unternehmenskultur an die Grundstrategie. Sowohl die neue Organisationsstruktur als auch die neuen Normen und Werte tragen dann zum Erreichen des angestrebten Wettbewerbsvorteils bei.
Die drei Grundtypen seien im folgenden kurz erläutert:
1. Kostenführerschaft: Eine Unternehmung strebt als Kostenführer das Ziel an, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden. Dazu ist es notwendig mit einer kostengünstigen Produktion Economies of Scale zu realisieren. In der Regel werden Kostenführer eine hierarchische Struktur und ein ausgefeiltes Controlling aufweisen. Die Unternehmenskultur ist durch Disziplin und klare Verantwortlichkeiten geprägt.
2. Differenzierung: mit dieser Strategie versucht ein Unternehmen in einigen, von seiner Kundschaft als wichtig erachteten Merkmalen gegenüber seiner Konkurrenz einmalig zu sein. Diese können in einem bestimmten Produktdesign oder Markennamen, einer Technologie oder einem Geschäftsprozeß liegen. Durch die Differenzierung gegenüber der Konkurrenz positioniert sich das Unternehmen im Markt in einer günstigen Situation gegenüber der Konkurrenz.
Durch die Einmaligkeit der Abdeckung des Kundenbedürfnisses erhöht sich die Kundenbindung. Gleichzeitig reduziert sich die Preissensitivität der Kunden und die Gewinnspanne des Unternehmens wächst. Natürlich dürfen die Kosten für der Differenzierung trotz dieser Ausnahmesituation nicht ausufern. Dieser Strategietyp entwickelt sich in Organisationen mit einer starken Innovationsorientierung.
3. Konzentration auf Schwerpunkte: bei diesem Strategietyp wählt das Unternehmen ein Branchensegment oder ein Teilsegment einer Branche, um in diesem die Bedürfnisse seiner Kunden optimal zu befriedigen. Es handelt sich also nicht um einen allgemeinen, sondern einen für eine gewisse Zielkundschaft, eine Marktnische, speziell zugeschnittenen Wettbewerbsvorteil. Dieser kann entweder ein Kosten- oder ein Differenzierungsschwerpunkt sein.
Der Differenzierungsvorteil nutzt besondere Kundenbedürfnisse in einem bestimmten Kundensegment, während der Kostenschwerpunkt die hohe Preissensitivität einer bestimmten Zielkundschaft ausnutzt. Organisationsstrukturen und Unternehmenskultur des anwendenden Unternehmens müssen auf das jeweils angepeilte Zielsegment abgestimmt sein und richten sich nach dem gewählten Schwerpunkt.
In der Managementlehre wurden weitere Ansätze zur strategischen Positionierung von Unternehmen entwickelt. Im Jahre 1965 stellte IGOR ANSOFF eine nach ihm benannte Matrix zusammen, in der vier nach den Dimensionen Produkt und Markt kategorisierte generische Wettbewerbsstrategien dargestellt werden.
ANSOFF hat so vier Strategien aufgezeigt: 1. die Marktdurchdringungsstrategie, 2. die Produktentwicklungsstrategie, 3. die Marktentwicklungsstrategie und 4. die Diversifikationsstrategie.99 Demnach kann ein Unternehmen entweder durch neuentwickelte Produkte oder die Erschließung neuer Märkte wachsen, letzteres beispielsweise mittels neuer Absatzkanäle oder einer geographischen Expansion.
1. Mit der Marktdurchdringungsstrategie wählt ein Unternehmen, mit dem bestehenden Produktangebot in den gegenwärtig bearbeiteten Märkte weiter zu wachsen.
2. Des weiteren kann das Unternehmen mit seinen jetzigen Angeboten neue Märkte erschließen: Marktentwicklungsstrategie.
3. Entscheidet es sich jedoch für die Produktentwicklungsstrategie, so will es seine gegenwärtigen Abnehmer mit neuen Produkten bedienen, die es zu entwickeln gilt.
4. Schließlich kann sich das Unternehmen diversifizieren, indem es mit neuen Produkten auf neuen Märkten auftritt. Diese Diversifikationsstrategie sollte gewählt werden, wenn sich das Unternehmen von seinen gegenwärtigen Produkten kein aussichtsreiches Erfolgs- und Marktpotential verspricht.