Prozessorientiertes Performance Measurement verkörpert einen spezifischen Teilbereich des Performance Measurement – die Fokussierung auf das Unternehmensobjekt bzw. die Leistungsebene Prozess – und soll als Instrument eine marktorientierte Steuerung der Unternehmensprozesse im Rahmen eines Prozessmanagements unterstützen. Zentraler Aspekt ist das Vorantreiben des permanenten Verbesserungsprozesses durch das fortlaufende Messen, Bewerten und Visualisieren der Prozessperformance.
Nur wenn Prozesse messbar sind, sind sie kontrollierbar – und was kontrollierbar ist, kann auch verbessert werden. Daneben sollen die operative Planung und Steuerung der Prozesse durch geeignete Leistungskennzahlen unterstützt sowie die Kommunikationsintensität entlang der bereichsübergreifenden Prozessketten gesteigert werden. Das Verständnis bei allen Prozessbeteiligten für die vor- und nachgelagerten Prozesse sowie deren Leistungsdeterminanten wirkt Schnittstellenproblemen entgegen und sorgt für einen schnellen und flüssigen Gesamtprozessablauf.
Konzeptionell basiert das Prozessorientierte Performance Measurement auf der Prozesskostenrechnung. Allerdings werden hierbei konsequent die Möglichkeiten genutzt, die kostenorientierte Prozesskostenrechnung als mehrdimensionales Informationssystem zu nutzen:
Kostenbezogen lassen sich die Prozesskosten und Prozessgesamtkosten als Leistungskennzahlen heranziehen.
Über die Messung des Kapazitätsaufwandes je Prozess und die Kenntnis des Kostentreibers lassen sich grobe Prozessdurchlaufzeiten ermitteln.
Durch die Ermittlung der Kostentreiber als Outputgröße und die Kenntnis des Ressourceneinsatzes als Inputgröße lassen sich prozessbezogene Produktivitätskennziffern bilden.
Ferner lassen sich mit der Prozesskostenrechnung Informationen über die Kapazitätsauslastung in den Gemeinkostenbereichen ermitteln.
Durch Ermittlung von nicht-wertschöpfenden oder wertvernichtenden Prozessen im Rahmen der Prozessanalyse können indirekt auch Aussagen über die Qualität und Effektivität der Prozesse gemacht werden. Zur Ergänzung dieser bereits vielfältigen Prozessinformationen kommen in den verschiedenen Phasen des Prozessorientierten Performance Measurement noch weitere Instrumente zum Einsatz.
Das Konzept des Prozessorientierten Performance Measurement kann anhand der Leistungsebenen und der Anwendungsphasen charakterisiert werden.
Die Leistungsebenen orientieren sich an der Hierarchie eines Prozessmodells. Grundsätzlich können beliebig viele Hierarchieebenen zur Anwendung kommen – in der praktischen Anwendung haben sich vier Prozessebenen als vorteilhaft erwiesen:
Geschäftsprozesse beschreiben auf aggregierter Ebene die wesentlichen und grundlegenden Aufgabenfelder des Unternehmens.
Ein Hauptprozess repräsentiert einen bereichsübergreifenden Prozess als Kette homogener Aktivitäten bzw. Teilprozesse mehrerer Bereiche. Für einen Hauptprozess als ablauforientierte Folge von Teilprozessbündeln kann ein einheitlicher Prozess- bzw. Kostentreiber angegeben werden, d.h. die Ressourceninanspruchnahme bzw. der Prozess-Input lässt sich auf eine Einflussgröße zurückführen.
Teilprozesse sind eine Kette homogener Tätigkeiten eines Bereiches bzw. einer Kostenstelle und können einem oder mehreren Hauptprozessen zugeordnet werden. Hinter jedem dieser Tätigkeitsbündel steht jeweils ein einzelner Prozess- bzw. Kostentreiber.
Tätigkeiten als unterste Leistungsebene repräsentieren einzelne Aufgaben eines Bereiches bzw. einer Kostenstelle und dienen vornehmlich einer besseren inhaltlichen Charakterisierung von Teilprozessen.
Wesentlicher Bestandteil eines Prozessorientierten Performance Measurement ist der Aufbau eines unternehmensspezifischen Prozessmodells, d.h. die Definition der vier angeführten Leistungsebenen (Prozessstrukturtransparenz) mit der anschließenden Bewertung und Verbesserung der Prozesse. Die zur Vor- oder Detailstrukturierung von Prozessen notwendigen Handlungen sowie die Bewertung und Verbesserung von Unternehmensabläufen lassen sich in fünf Phasen zusammenfassen:
• Abgrenzen („segmenting“)
• Erfassen („mapping“)
• Messen („measuring“)
• Bewerten („evaluating“)
• Verbessern („improving“)
In der ersten Phase wird versucht, die Prozesse der verschiedenen Leistungsebenen eindeutig inhaltlich zu definieren und voneinander abzugrenzen („segmenting“). Im nächsten Schritt („mapping“) erfolgt die Darstellung der Prozessabläufe sowie die erste Zuordnung zu Unternehmens- bzw. Funktionsbereichen (Welche Abteilungen sind wie intensiv an den einzelnen Prozessen beteiligt? Welche Teilprozesse laufen in welcher Reihenfolge ab?).
Nach der nun erzielten Prozessstrukturtransparenz wird in den nächsten beiden Phasen die Prozessleistungstransparenz hergestellt. Die Erfassung der verschiedenen Prozessleistungsparameter geschieht im Zusammenhang mit der Bearbeitung der „measuring“-Phase (Wie oft wird der Prozess je Periode durchgeführt? Welche Ressourcen werden gebunden und wie hoch sind die entstandenen Kosten? Wie ist die Prozessqualität? Wie hoch ist die Kundenzufriedenheit?).
Anschließend daran sind die Prozesse hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz (auch vergleichend) zu bewerten („evaluating“) und zu beurteilen (Wird der Prozess wirtschaftlich durchgeführt? Ist das Prozessergebnis zufriedenstellend? Ist der Prozess „wettbewerbsfähig“?). In der letzten Phase sind Möglichkeiten, Anforderungen und Umsetzungsschritte zur Prozessverbesserung („improving“) aufzuzeigen (Welche Verbesserungsmaßnahmen sollen durchgeführt werden? Wie lassen sich diese organisieren? Welche Effekte sind zu erwarten?).
Diese Phasen sind erforderlich, um in einem zirkulären Erhebungsverfahren ein unternehmensspezifisches Prozessmodell mit allen relevanten Prozessleistungsparametern über alle Leistungsebenen aufzubauen. Die Abbildung veranschaulicht im Überblick zu den Phasen und den vier Leistungsebenen die verschiedenen je Phase und Leistungsebene geeignet erscheinenden Instrumente. Die Punkte 1-3 sind der Top-down-Analyse zuzuordnen, die Punkte 4-6 der Bottom-up-Analyse.