Simulation Outsourcing ist ein Kunstwort aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum, das durch die Kombination von „outside resource using“ entstanden ist.
Der Terminus „Outsourcing“ hat seinen Ursprung in der Auslagerung der computergestützten Informationsverarbeitung an Fremdfirmen und steht für eine langfristig ausgerichtete Entscheidung zugunsten des Fremdbezuges von Gütern oder Dienstleistungen. Damit ist eine Abgrenzung zur Fragestellung Eigenfertigung oder Fremdbezug möglich, die alle Möglichkeiten eines Fremdbezuges beinhaltet, während Outsourcing gleichbedeutend mit einer langfristigen, strategischen „buy“-Entscheidung ist.
In der Praxis findet eine solch klare Trennung der Begrifflichkeiten oft nicht statt und synonym für den Begriff Outsourcing werden die Begriffe Fertigungstiefenentscheidung, vertikale Integration/ Aggregation, Veränderung der Leistungstiefe, Down-/Upsizing oder auch Make-or-buy verwendet.
Die Quantifizierung eines Indikators ist nicht unproblematisch, entscheidend ist die Abgrenzung eines „Fremdbezuges“. Damit ergibt sich die Frage nach der „Grenze“ des eigenen Unternehmens. Gerade durch das aktuell verstärkte Verschwimmen von Außen- und Innengrenzen (bei Strategischen Allianzen nach außen hin bzw. bei Profit-Centern innerhalb des eigenen Unternehmens) und der Entwicklung zu „grenzenlosen Unternehmen“ ergeben sich damit oftmals erhebliche Messbarkeitsprobleme.
Die Fertigungstiefe kann operationalisiert werden als Quotient aus Wertschöpfung und Umsatz, wobei sich die Wertschöpfung aus dem Umsatz abzüglich des Materialaufwandes errechnet.
Damit ergeben sich folgende Berechnungsweisen:
Fertigungstiefe = Wertschöpfung / Umsatz
= (Umsatz — Materialaufwand)/Umsatz
= 1 — (Materialaufwand / Umsatz)
= 1 — Materialintensität
Die Fertigungstiefe als Maßstab für die Wichtigkeit und Aktualität des Outsourcing ging in der Unternehmenspraxis permanent zurück. Die Automobilindustrie weist die niedrigsten Werte für die Fertigungstiefe auf. Werte von 40% sind hier normal, während z.B. der VDMA für den deutschen Maschinenbau einen generellen Durchschnittswert von 57% für 2000 angibt.
Die Diskussion über das Outsourcing war in der Anfangszeit stark produktionskostenorientiert, kurzfristig und operativ ausgerichtet (daher der Begriff des Make-or-Buy). Durch den in der MIT-Studie zur Entwicklung der Automobilwirtschaft geprägten Begriff „lean production“ gewannen Outsourcingentscheidungen neue Brisanz.
Ausgangspunkt waren nun zusätzlich Überlegungen zur Konzentration der Ressourcen eines Unternehmens auf seine Stärken bzw. Kernkompetenzen. Grundsätzlich lässt sich eine Verlagerung bei der Struktur der Zulieferleistungen zu qualitativ höhenwertigen diagnostizieren, da verstärkt ganzheitliche Leistungskomplexe ausgelagert werden, um zwischenbetriebliche Strukturen (i.S. verringerter Transaktionskosten) zu vereinfachen.
Ein Fremdbezug verbessert damit nicht nur die Kostenposition sondern erhöht gleichzeitig auch die strategische Flexibilität eines Unternehmens. Hintergrund dieser Entwicklung ist auch das verstärkte Interesse der Unternehmen, über eine Exter-nalisierung (und die damit einhergehenden intensiven Beziehungen zu Lieferanten oder Partnerunternehmen) besondere strategische Wettbewerbspotenziale aufzubauen.
Auch Marketing- bzw. Image-Überlegungen finden in jüngster Zeit verstärkte Berücksichtigung. So kann die Auslagerung an einen bekannten und renommierten Lieferanten positive Effekte auf den Absatz eines Produktes haben.
Durch die dargestellte Komplexität der Beziehungen können die Auswirkungen einer Outsourcing-Entscheidung auf die Unternehmenssituation ebenfalls sehr weitreichend sein. Einfluss nimmt eine Outsourcing-Entscheidung damit auf folgende Unternehmensbereiche:
⦁ Kostenstruktur (Verhältnis von fixen zu variablen Kosten; Kapitalbindung; quantitatives und qualitatives Beschaffungsprogramm)
⦁ Risiko (Leerkosten-, Versorgungs-, Abhängigkeitsrisiko)
⦁ Personalstruktur (Anzahl, Qualifikation, Know-how-Basis)
⦁ Machtverteilung im Unternehmen (Produktion vs. Einkauf)
⦁ Machtverteilung in Verhandlungen (Drohpotenzial bei Eigenfertigungsmöglichkei-ten, Fertigungs- und Qualitätskenntnisse, Marktmacht)
⦁ Kapazität (Investitionen, Termine, Qualität)
⦁ Anpassungsfähigkeit/Flexibilität,
⦁ Kompetenzen
⦁ Standortstruktur (Anzahl, Lager, Logistik)
Dieses komplexe Beziehungsgefüge macht die zentrale Bedeutung von Fertigungstiefenent-scheidungen für den Erfolg und die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens deutlich. Eine zu große Fertigungstiefe bindet Managementkapazitäten und Kapital und lenkt tendenziell von Markt- und Technologieentwicklungen ab.
Eine zu niedrige kann zu Abhängigkeiten und zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führen, da zukunftsträchtige Geschäftsfelder extern bearbeitet werden. Daher müssen Entscheidungen bezüglich der Leistungstiefe und -struktur immer langfristig und auf Ebene der Unternehmensleitung getroffen werden.
Eine Outsourcing-Entscheidung vollzieht sich in einem Kontinuum zahlreicher Einbin-dungs- und Integrationsmöglichkeiten von Leistungen zwischen klassischem Spoteinkauf am Markt und der vollständigen (inhaltlichen und sogar räumlichen) Integration von Entwicklung und Erstellung.
Eine Auslagerung ist für Produkte (Module, Teile) oder Funktionen (Prozesse, Aktivitäten) denkbar und wird (erfolgreich) i.d.R. erst dann stattfinden, wenn sich dafür ein gewisser Marktstandard etabliert hat (da sich das Unternehmen sonst über diese Leistung vom Wettbewerb abheben könnte, sie also Kernkompetenz wäre).