Total Cost of Ownership (TCO) ist ein von der Gartner Group entwickeltes Konzept zur Ermittlung der tatsächlich aus einer IT-Investition resultierenden Belastungen, dass bevorzugt im Rahmen des IT-Controlling bzw. der IT-Nutzenbewertung eingesetzt wird. Ausgangspunkt ist der Umstand, dass trotz ständig fallender Preise für Hard- und Software die Informations- und Kommunikationstechnologie-Kosten (IKT) insgesamt steigen. Als eine wesentliche Ursache wird die mit den neuen Möglichkeiten, wie beispielsweise Desktop-Netzwerk-Software, einhergehende Architekturänderung hin zu Client/Server-Systemen angesehen ( IT-Infrastruktur-Controlling). Zwar macht diese Entwicklung den breiten Einsatz „billiger“ Komponenten möglich, allerdings erhöhen sich versteckte Organisationskosten aufgrund der gestiegenen Heterogenität, Komplexität und Erwartungen.
Grundsätzlich werden im Zusammenhang mit TCO budgetierte und nicht-budgetierte Kosten unterschieden. Letztere können dem IT-Cost-Center höchstens indirekt zugeordnet werden. Eine Auswahl verschiedener Kosten zeigt die Abbildung. Ein Blick auf die rechte Spalte macht deutlich, dass es sich bei den nicht-budgetierten Kosten größtenteils um versteckte dezentrale Kosten handelt.
Schätzungen zufolge beträgt der Anteil der nicht-budgetierten Kosten zwischen 23% und 46%. Aus dieser Situation heraus ist die Forderung zu verstehen, die entsprechenden Kosten zu managen. Ein mögliches Design eines TCO-Assessments besteht aus:
– Analyse der Strukturen
– Modellbildung/Kostengliederung
– Datenerhebung
– Berechnung der Kosten
– Analyse ggf. Benchmarking
– je nach Ergebnis punktuell vertiefte Analyse „weicher“ Faktoren
– evtl. Gegenüberstellung von Benefits
Richtig verstanden kann Management der TCO allerdings nicht nur im periodischen Durchführen derartiger Assessments bestehen. Schon die Erkenntnis, dass TCO erst nach Einführung von Client-Server-Architekturen zum Thema wurde, zeigt, dass taktische oder sogar strategische IKT — Architekturentscheidungen den eigentlichen Hebel für Kostensenkungen oder -steigerungen darstellen. Über die technologischen Optionen hinaus eröffnen sich weitere Möglichkeiten, positiv auf die Kostensituation einzuwirken (IT-Organisation):
Der Benutzersupport sollte ein anwendungsorientiertes Monitoring fahren, um Engpässe des Benutzers proaktiv zu identifizieren (Information Center).
Schaffung von Bewusstsein, Schulung von Support und Endbenutzern.
Single Vendor-Strategie oder Best of class Strategien, um entweder Homogenität und Service zu steigern oder Leistung und Qualität zu optimieren.
Ausschöpfen der Optionen eines proaktiven Systemmanagements.
Insgesamt sollte die TCO-Methodik als Teil eines umfassenden Kostenmanagements betrachtet werden. Dazu hat es sich an den IKT-und Geschäftsprozessen zu orientieren und hält Sanktionsmechanismen bzw. Handlungsempfehlungen bereit. Service Level Agreements dienen der zielgerechten Umsetzung und Kontrolle. Schließlich führt die Umsetzung des TCO-Ansatzes dazu, dass IKT-Planer, Supportpersonal und Endbenutzer sich der wirtschaftlichen Auswirkungen ihrer Entscheidungen und ihres Handelns bewusster werden und schon dadurch tendenziell effizientere oder effektivere Strategien verfolgen.
Das ursprüngliche TCO-Modell wurde im Laufe der Zeit um Einflussgrößen erweitert und differenziert, beispielsweise wird zwischen mehreren Rechnertypen und Anwendertypen unterschieden. Eine andere Erweiterung ist, dass geringe aktuelle Kosten durch die Inkaufnahme eines hohen Risikos, z.B. durch vernachlässigte Sicherheitsstandards, herbeigeführt werden können. Diese Überlegung führt zur Integration des Risikos als potenzielle Kosten. Zur Unterstützung der TCO-Analyse wird entsprechende Software angeboten.
Zwar betrachtet der TCO-Ansatz IKT lebenszyklusorientiert. Dennoch greift dieser Ansatz insgesamt zu kurz: Um eine sinnvolle Zielsetzung zur Kostensteuerung zu erhalten, ist auch der jeweilige Nutzen, den das betrachtete IKT Funktionsbündel beiträgt, zu beachten. Insofern wäre das Konzept um ein Total Benefit of Ownership (TBO) zu einem Total Profit of Ownership (TPO) zu erweitern, wie dies auch unter dem Stichwort »Business Value“ geschieht. Ein gewichtiges Argument für die Beschränkung auf die Kostenseite besteht jedoch darin, dass sich die erhebliche Zurechnungsproblematik noch verschärft, wenn statt Kosten nun die noch problematischeren Nutzengrößen auf einzelne IKT-Komponenten oder gar auf ganze Systeme verteilt werden müssen.