Zum ersten Mal tauchte in der Geschichte der Betriebswirtschaftslehre der Begriff des IT-Service-Managements (ITSM) in einem Buch des schwedischen Unternehmerberaters und Forschers Richard Normann auf.
In dem Fachwerk mit dem Titel: „Service Management: Strategy and Leadership in Service Business“, beschrieb er in dem Jahre 1984 die Bedeutung der Denkrichtung für Betriebe und wie er sich deren Umsetzung vorstellte.
Weitere Fachliteratur zu dem Thema finden Studierende in den Frameworks: COBIT, Six Sigma, MOF, ISO 20000, TOGAF und ITIL. Diese stellen jeweils anschauliche Modelle für ein paradigmatisches ITSM zur Verfügung und bieten gemäß ihrer Philosophie eigene Lösungsansätze. Die zunehmende Komplexität der Technik hat das ITSM für die Arbeitswelt der Zukunft immer wichtiger werden lassen. Dies gilt nicht zuletzt in Anbetracht neuer Herausforderungen wie Cloud-Computing und IoT.
Kundenservice und IT als Einheit
Kundenservice und Technik gehören zusammen. Das wissen alle Unternehmen, die mit den Kunden kommunizieren. Die Kommunikation zwischen Kunde und Mitarbeiter funktioniert längst nicht mehr mit Telefon, Stift und Papier, sondern läuft hochgradig technisiert und prozessorientiert ab. Kundenberater im Verkauf greifen auf eine komplexe technologische Infrastruktur zurück, in der alle Kennzahlen zum Kundenkontakt inklusive der Historie aufgeführt sind.
Der Kundenberater kann somit pass genau auf den Kunden eingehen oder ihn zu einer anderen Fachabteilung weiterreichen, wo der Kollege ebenfalls auf einen Blick im Bilde über den laufenden Prozess ist. ITSM bedeutet also, IT und Kundenservice als Einheit zu betrachten und die Funktionsfähigkeit des Systems zu managen. Natürlich hat gerade heute gutes ITSM auch innovativ zu sein und sämtliche Ressourcen für Optimierungspotenziale zu nutzen.
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ITSM in Theorie und Praxis
ITSM basiert auf den vier Säulen Analyse, Beratung, Support und Implementierung. Die wichtigsten Ziele von ITSM sind die Steigerung von Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Prozessoptimierung, Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Störungsbeseitigung, Störungsprophylaxe, Transparenz (zum Beispiel mit Blick auf das Kundenticket), Reduktion von Ausfallzeiten, Kostenminimierung und ein nachhaltiges Kundenerlebnis.
Da nur zufriedene Kunden gute Kunden sind, soll der Kunde so schnell wie möglich seine Ziele wie Beratung, Antwort und Kauf erreichen und sich bestmöglich betreut und unterstützt fühlen.
Dabei sollte die Technik bei der Kommunikation funktionieren und für den Mitarbeiter intuitiv zu meistern sein. Für möglichst jedes typische Problem ist der Mitarbeiter innerhalb des Systems dazu in der Lage, sich schnellstmöglich Hilfe zu holen. Angestrebt wird bei ITSM ein hoher Automatisierungsgrad, was prinzipiell mit dem Aufspüren, Beseitigen und Ersetzen letzter analoger Inseln einhergeht.
Offene Systeme und Holismus
Vorbei sind die Zeiten, in denen die IT-Abteilung in Unternehmen im kleinen Kämmerchen agierte und für die übrige Belegschaft nahezu unsichtbar war. Die Technik betrifft im digitalen Zeitalter nahezu jeden Mitarbeiter, sodass sein Feedback etwas Wert ist und dieser gehört werden sollte.
Nur durch offene Systeme bzw. eine allumfassende Koordination können Kritikpunkte angesprochen und durch das Eingreifen der IT-Abteilung behoben werden. Modernes ITSM findet also abteilungsübergreifend statt und jede Abteilung hat einen direkten Draht zu den Technikern.
Vielfältige Schwerpunktsetzung
Intradisziplinär ist modernes ITSM auch mit Blick auf die Schwerpunktsetzung. Wenn beispielsweise unterschiedliche Fachgruppen sich eines Problems von unterschiedlichen Perspektiven her annehmen, können durch die Diskussion einzigartige Lösungsansätze erzielt werden. So kann ein Systemausfall beispielsweise unter den Störungs-, Problem- und Veränderungsaspekt betrachtet werden, sodass gleich mehrere mögliche Lösungen entdeckt werden.
Bekannte Abteilungen für ITSM-Prozesse sind das Incident-Management, Problem-Management, Prozess-Management, Asset-Management, Change Management und Knowledge-Management. Jede Abteilung besitzt für die zu erzielende Prozessbündelung also einen eigenen Schwerpunkt, aus dem sie heraus tätig wird und ihre Arbeit koordiniert.