Service Management-Profis haben eine große Herausforderung zu bewältigen: Bewältigung einer hohen Nachfrage nach Wertschöpfung, während immer mehr strategische Teile der Servicelieferung ausgelagert werden. Strategisches Lieferantenmanagement spielt eine wichtige Rolle, um die bevorstehenden Herausforderungen zu meistern.
Wir befinden uns in einer alles-als-Service-Ära. Die Verschiebung von der Produkt- zur Servicebereitstellung erfolgte in der B2C-Welt, breitete sich jedoch rasch auf die B2B-Welt aus. Nehmen Sie zum Beispiel die von Spotify oder Apple Music angebotenen Dienste, anstatt dass Verbraucher Produkte wie CDs kaufen, oder das Beispiel, dass wir WLAN-Abdeckung anstelle von Routern erwerben können.
Als Kunden möchten die meisten von uns nicht darüber nachdenken, was nötig ist, um etwas zu erledigen. Wir möchten nur, dass es getan wird. Lassen Sie mich eine allgemeine Illustration geben. Wenn Sie mit einem Flugzeug fliegen, müssen Sie nie darüber nachdenken, das Flugzeug zu beschaffen, den erforderlichen Treibstoff zu erhalten, einen Piloten zu beauftragen, Landflächen zu mieten, Land zu räumen und dem Flugzeug Speisen und Getränke hinzuzufügen. Stattdessen kaufen Sie einfach ein Ticket von der Fluggesellschaft Ihrer Wahl und steigen zur vereinbarten Zeit an Bord, um Sie zum geplanten Ziel zu bringen.
Daneben ändert sich auch unsere Wahrnehmung des Wertes – wieder ein klares Ergebnis aus dem, was in der B2C-Welt passiert. Unternehmen wie Amazon ändern unsere Grunderwartungen hinsichtlich des Wertes wirklich. Im Service-Management möchten Kunden nicht mehr auf einen Sockel gestellt werden. Stattdessen möchten sie eine Servicebereitstellung, die es ihnen ermöglicht, das zu tun, was sie gut können oder was ihnen zugeteilt wird. Um Kunden wirklich zu begeistern, benötigen wir mehr als SLAs und robuste Servicekataloge, aber wir müssen wirklich „Mehrwert als Service“ liefern.
Die Verlagerung von der Produkt- zur Servicebereitstellung brachte auch eine Outsourcing-Verschiebung mit sich. Als der Umstieg in die Cloud begann, bewegten sich zunächst die unkritischen Bereiche, aber nun sehen wir immer mehr strategische Bereiche unserer IT-Organisationen, die ausgelagert werden. Die Dinge, die wir auslagern, ändern sich also erheblich. Diese Änderungen betreffen die gesamte Bandbreite der Organisation, einschließlich Infrastruktur, Software und sogar Personalressourcen.
Um Ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten, ist ein strategisches Lieferantenmanagement von entscheidender Bedeutung, da Lieferanten ein sehr wichtiger Bestandteil der Servicekette sind. Hier sind einige Richtlinien:
Definieren und strukturieren
Nicht alle Ihre Lieferanten benötigen ein strategisches Lieferantenmanagement. Daher ist es wichtig, sie zu definieren und zu strukturieren. Ich benutze dafür gerne das Kraljic Einkaufsportfoliomanagement-Modell, wie hier gezeigt:
„Unkritische“ Elemente sind normalerweise stationär. „Hebel“-Artikel sind bei vielen Anbietern wie Hardware teurer; Engpassartikel können relativ teuer sein und nur wenige Lieferanten haben, wie z. B. Postzustellung; „Strategische“-Artikel wie Software haben nur wenige Lieferanten und sind ziemlich teuer – Dinge, die von Lieferanten bereitgestellt werden und die Sie wahrscheinlich nicht leicht ändern werden.
Mit diesem Modell können Sie entscheiden, wie viel Zeit und Energie in die Lieferanten investiert werden muss. Es ist ziemlich offensichtlich, dass niemand viel Zeit in Zulieferer wie Staples und Office Depot für nicht kritische Produkte investieren wird. Sie sind zu kostengünstig und bieten Ihrem Unternehmen zu wenig Wert. Viel Zeit in Hebel- oder Engpasslieferanten zu investieren, ist zu kostspielig oder bietet nicht genügend Vorteile.
Andererseits ist es für strategische Gegenstandslieferanten sinnvoll, mehr Zeit zu investieren, da sie die entscheidenden Bestandteile Ihrer Wertschöpfungskette darstellen, zumal Sie wahrscheinlich immer mehr strategische Gegenstände auslagern. Dies sind die Lieferanten, auf die Sie sich bei Ihrem strategischen Lieferantenmanagement konzentrieren möchten.
Wählen Sie strategische Lieferantenbeziehungen aus und bauen Sie diese auf
Bei der Auswahl strategischer Partner müssen Sie sich auf mehr als nur Preis, Produkt und Service konzentrieren. Da Sie eine Beziehung zu ihnen aufbauen möchten, sollte dieser Partner zu Ihrer Organisation passen, gemeinsame Interessen haben und, was noch wichtiger ist, einen großen Mehrwert bieten.
Beim Aufbau dieser strategischen Beziehung sind drei Hauptfaktoren zu berücksichtigen: Vereinbarungen, Motivation und Freiheit. Dort, wo diese drei zusammenkommen, haben wir sinnvolle Partnerschaften. Beim Aufbau einer Partnerschaft geht es nicht nur darum, Strafklauseln und -verträge zu fokussieren, sondern auch um gemeinsame Motivation. Nach meiner Erfahrung auf beiden Seiten der Vertragsverhandlungstabelle habe ich gelernt, dass wasserdichte Vereinbarungen und Strafklauseln nicht immer am besten funktionieren.
Sie können sich tatsächlich gegen dich wenden. Die Forderung nach einer Festpreisvereinbarung bedeutet in der Regel, dass der Lieferant auch sehr detaillierte und spezifische Klauseln darüber enthält, was enthalten ist und was nicht. Sie erhalten keine Unsicherheiten hinsichtlich des Servicelevels, aber auch keine Flexibilität. Dies nimmt beiden Parteien die Freiheit weg und die Motivation geht verloren.
Durch eine gute strategische Partnerschaft wird das Anpassen Ihrer internen SLAs an Ihre OLAs viel reibungsloser sein, da Ihr Lieferant sich eher als Erweiterung Ihres Teams als als externe Partei anfühlt.
In dieser Zeit, in der alles nur als Dienstleistung gilt, war der Fokus auf Wert noch nie so groß. Die Bereitstellung von Mehrwert als Dienstleistung erfordert eine gut vernetzte Kette, in der alle Verbindungsstücke gleichermaßen wichtig sind. Viele dieser Teile der Kette sind auf das Kundenerlebnis und die interne Organisation ausgerichtet: Unternehmenskultur, Mission, Strategie, Führung und Innovation, um nur einige zu nennen. Insbesondere, weil wir mehr strategischer Elemente auslagern, sind auch die Lieferantenbeziehungen ein wichtiges Element der Kette, und wir erkennen das nicht immer genug.
Da eine Kette nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied, ist es wichtig, unseren Fokus und unsere Bemühungen auf der Seite der Kette, in der die Lieferantenbeziehungen im Vordergrund stehen, zuzuordnen, um einen hohen Wert als Dienstleistung zu erreichen.